Manche nennen es das Schicksal der Überqualifizierten, andere sehen darin schlicht die Arroganz der Macht. Wer heute auf die Geschichte des Handelsriesen aus Düsseldorf blickt, sieht oft nur die Ruinen eines einstigen Imperiums, das sich in Einzelteile zerlegte. Doch die gängige Erzählung, wonach das Internet oder die schiere Größe den Konzern in die Knie zwangen, greift zu kurz. In Wahrheit war es der Versuch, ein komplexes Handelsgebilde mit der kalten Logik der Automobilindustrie zu steuern, der den Niedergang einleitete. Mitten in diesem Sturm stand Ex Metro Chef Eckhard Cordes, ein Mann, der mit dem Ruf eines messerscharfen Strategen von Daimler kam und am Ende feststellen musste, dass Joghurtbecher und Schraubenschlüssel sich nicht nach denselben Gesetzen verkaufen lassen. Es war kein Mangel an Intelligenz, der diese Ära prägte, sondern ein fundamentaler Irrtum über die menschliche Natur des Konsums.
Der Daimler Geist in der Welt der Regale
Als der Wechsel an der Spitze vollzogen wurde, herrschte Aufbruchstimmung. Die Erwartungen waren gigantisch. Man holte keinen Einzelhändler, sondern einen Architekten der Effizienz. Der neue starke Mann brachte die DNA von Mercedes-Benz mit in eine Branche, die traditionell von Kaufleuten mit Bauchgefühl geführt wurde. Ich erinnere mich gut an die ersten Auftritte: kühl, analytisch, distanziert. Er betrachtete das Konglomerat aus Kaufhof, Media Markt, Saturn und den Cash-and-Carry-Märkten wie einen Fuhrpark, bei dem man nur die unrentablen Modelle aussortieren muss, damit der Rest schneller fährt. Doch der Handel ist kein Fließband. Während man in Stuttgart Jahre im Voraus plant, entscheidet sich im Supermarkt jede Sekunde neu, ob der Kunde zugreift oder nicht. Die starre Struktur, die er implementieren wollte, wirkte wie ein Fremdkörper in einem Organismus, der Flexibilität brauchte.
Man darf nicht vergessen, dass das Erbe, das er antrat, bereits Risse aufwies. Die Metro war ein schwerfälliger Tanker. Aber anstatt den Motor zu warten, entschied sich die Führung für eine radikale Umgestaltung der Decks. Das Ziel hieß Portfolio-Optimierung. Ein Begriff, der in Aufsichtsratssitzungen wunderbar klingt, im täglichen Geschäft aber oft bedeutet, dass man die Seele eines Unternehmens gegen eine Bilanzkennzahl eintauscht. Der Fokus verschob sich weg vom Kunden, hin zum Kapitalmarkt. Das ist ein Fehler, den viele Top-Manager begehen, wenn sie glauben, dass Zahlen die Realität nicht nur abbilden, sondern erschaffen können.
Warum Ex Metro Chef Eckhard Cordes die Komplexität unterschätzte
In der Rückschau wird deutlich, dass die Strategie der Fokussierung ein zweischneidiges Schwert war. Es ging darum, den Konzern zu entschlacken. Kaufhof sollte weg, andere Teile ebenfalls. Die Idee dahinter war bestechend einfach: Konzentriere dich auf das, was du am besten kannst. Das Problem dabei war nur, dass niemand so genau sagen konnte, was die Metro im Kern eigentlich noch war. War sie ein Großhändler für Gastronomen? Ein Elektronikriese? Oder ein Warenhausbetreiber? Ex Metro Chef Eckhard Cordes versuchte, diese Identitätskrise durch harte Hand und klare Kanten zu lösen. Er wollte die Komplexität wegbefehlen.
Doch Komplexität im Handel ist kein Bug, sondern ein Feature. Die Synergien, die man sich von der Zusammenlegung von Einkauf und Verwaltung versprach, fraßen oft die Eigenständigkeit der Marken auf. Wer Media Markt und Saturn wie eine einheitliche Abteilung führt, zerstört den internen Wettbewerb, der diese Marken erst groß gemacht hat. Ich habe damals mit Filialleitern gesprochen, die fassungslos zusahen, wie Entscheidungsbefugnisse nach oben wanderten. Die Zentrale in Düsseldorf wurde zu einem Elfenbeinturm, in dem man über Margen philosophierte, während an der Basis die Regale leer blieben oder die falschen Produkte geliefert wurden. Es ist diese Entfremdung zwischen Management und Verkaufsfläche, die langfristig jedes Handelsunternehmen ruiniert.
Die Illusion der Skalierbarkeit
Ein zentraler Pfeiler der damaligen Philosophie war die Überzeugung, dass man Größe erzwingen kann. Man glaubte, wenn man nur weltweit genug Märkte eröffnet, würden die Fixkostenanteile so weit sinken, dass der Gewinn von alleine sprudelt. Das funktionierte in der Theorie prächtig. In der Praxis stieß man in Ländern wie China oder Russland auf Widerstände, die sich nicht mit deutschen Management-Handbüchern lösen ließen. Lokale Konkurrenz, kulturelle Eigenheiten beim Einkaufsverhalten und logistische Albträume wurden oft als zweitrangig behandelt. Man wollte ein globales System, ein Betriebssystem für den Handel, das überall gleich läuft.
Dieser technokratische Ansatz ignorierte, dass Handel zu achtzig Prozent aus Psychologie besteht. Ein Gastronom in Neapel kauft anders ein als ein Kioskbesitzer in Berlin-Neukölln. Wenn du versuchst, beiden dasselbe Sortiment über dieselbe Plattform aufzudrücken, verlierst du beide. Die Arroganz der Standardisierung war der schleichende Giftpilz im Gebälk des Konzerns. Es wurde massiv in IT-Infrastruktur investiert, während die Motivation der Mitarbeiter auf der Strecke blieb. Wer Menschen wie austauschbare Rädchen in einer Maschine behandelt, darf sich nicht wundern, wenn die Maschine irgendwann stottert.
Der Kampf gegen die Eigentümer und das eigene Image
Es wäre zu einfach, das Scheitern nur an fachlichen Fehlentscheidungen festzumachen. In der Liga, in der wir uns hier bewegen, spielen persönliche Eitelkeiten und Machtkämpfe eine ebenso große Rolle wie die Umsatzrendite. Die Beziehung zwischen dem Vorstandschef und den Großaktionären, namentlich der Familie Haniel und den Beisheim-Erben, war von Anfang an belastet. Man erwartete Wunderdinge, lieferte aber vor allem Unruhe. Ein Manager kann noch so brillant sein – wenn er den Rückhalt derer verliert, denen das Unternehmen gehört, ist er eine „Dead Man Walking“.
Kritiker werfen ihm oft vor, er habe zu viel gewollt und zu wenig zugehört. Das stärkste Argument seiner Verteidiger lautet hingegen, dass er das Unternehmen erst einmal wetterfest machen musste, bevor man wieder an Wachstum denken konnte. Sie sagen, er habe die unangenehmen Aufgaben übernommen, die seine Vorgänger jahrelang vor sich hergeschoben hatten. Das mag stimmen. Es ist eine beliebte Taktik von Sanierern, sich als diejenigen darzustellen, die die bittere Medizin verabreichen müssen. Aber Medizin ist nur dann wirksam, wenn der Patient sie überlebt. Im Fall der Metro war die Behandlung so radikal, dass der Organismus danach kaum noch wiederzuerkennen war.
Die internen Grabenkämpfe drangen immer wieder nach außen. Das Bild eines zerstrittenen Führungsteams ist für ein börsennotiertes Unternehmen pures Gift. Das Vertrauen der Anleger schwand, und mit ihm der Spielraum für echte Innovationen. Während man in Düsseldorf um Posten und Strategiepapiere rang, zogen Konkurrenten wie Amazon am Horizont auf. Die Metro war so sehr mit sich selbst beschäftigt, dass sie den digitalen Wandel nicht als Chance, sondern als lästige Pflichtaufgabe begriff. Man baute zwar Online-Shops, aber das Herz blühte nicht für die digitale Welt. Es schlug immer noch im Takt von Quartalsberichten und Flächenproduktivität.
Das Echo einer verpassten Ära
Wenn man heute durch die verbliebenen Märkte geht, spürt man die Geister der Vergangenheit. Die große Zerschlagung, die später unter seinem Nachfolger Olaf Koch vollzogen wurde, war im Grunde nur die logische Konsequenz aus der Sackgasse, in die man zuvor gesteuert war. Man trennte die Elektroniksparte vom Lebensmittelgeschäft. Was als Befreiungsschlag verkauft wurde, war das Eingeständnis, dass die Vision eines alles umfassenden Handelsriesen gescheitert war. Man hatte Jahre damit verbracht, alles zu vereinheitlichen, nur um am Ende festzustellen, dass man die Teile besser einzeln verkauft hätte, solange sie noch glänzten.
Ich habe oft darüber nachgedacht, ob ein klassischer Händler an der Spitze den Absturz hätte verhindern können. Wahrscheinlich nicht komplett, denn die tektonischen Verschiebungen in der Branche waren zu gewaltig. Aber die Art und Weise, wie man reagierte, hätte menschlicher, klüger und weniger mechanistisch sein können. Es ist nun mal so, dass man Vertrauen nicht durch Excel-Tabellen aufbaut. Man gewinnt es an der Kasse, im Lager und im Gespräch mit den Lieferanten. Diese Basisarbeit wurde zugunsten einer abstrakten Konzernstrategie geopfert, die auf dem Papier glänzte, aber in der Realität Staub ansetzte.
Die Lehre aus der Ära der Kühle
Was bleibt also von dieser Phase der Unternehmensgeschichte? Sicherlich die Erkenntnis, dass Branchenfremdheit an der Spitze zwar neue Impulse setzen kann, aber auch die Gefahr birgt, die fundamentalen Regeln eines Marktes zu ignorieren. Der Handel verzeiht keine Distanz zum Produkt. Wer nicht liebt, was er verkauft, wird früher oder später von denen überholt, die es tun. Die Metro wurde unter dieser Führung zu einem Labor für Strukturreformen, während die Konkurrenz sich darauf konzentrierte, das Einkaufserlebnis zu verbessern.
Man kann die Schuld natürlich auch auf die schwierigen Rahmenbedingungen schieben. Die Finanzkrise 2008 traf das Unternehmen hart, gerade als die großen Umbaumaßnahmen begannen. Das ist das Pech der Geschichte. Aber ein wahrer Anführer zeigt sich gerade in der Krise dadurch, dass er Menschen mitnimmt und nicht nur Anweisungen gibt. In den Fluren der Düsseldorfer Zentrale herrschte damals ein Klima der Angst und der Ungewissheit. Das ist kein Boden, auf dem Innovation gedeiht. Es ist ein Boden, auf dem man lernt, sich zu ducken und auf das nächste Gehaltspaket zu warten.
Es gibt dieses Bild vom Kapitän, der das sinkende Schiff verlässt. In diesem Fall war es eher ein Kapitän, der fest davon überzeugt war, dass das Schiff gar nicht sinken kann, wenn man nur den Neigungswinkel der Stühle auf dem Deck mathematisch korrekt berechnet. Als die Realität dann durch die Bullaugen schwappte, war es für Kurskorrekturen bereits zu spät. Die Trennung war schließlich unausweichlich. Es war ein lauter Abgang, der viele Fragen offen ließ und ein Unternehmen zurückließ, das seine Identität erst mühsam wiederfinden musste.
Am Ende ist die Geschichte dieser Äre eine Mahnung an alle, die glauben, dass Management eine rein technische Disziplin sei. Man kann ein Unternehmen nicht wie eine Maschine reparieren, wenn man vergisst, dass es aus Menschen besteht, die für Menschen arbeiten. Die kühle Rationalität, die einst als Allheilmittel gepriesen wurde, erwies sich als das Skalpell, das zu tief schnitt. Man wollte den Konzern retten und hat ihn dabei so sehr geschwächt, dass er seine führende Rolle auf der Weltbühne für immer verlor. Es ist die bittere Ironie einer Karriere, die auf Exzellenz basierte und in der Mittelmäßigkeit einer Zerschlagung endete.
Wer wirklich verstehen will, warum große Imperien fallen, muss aufhören, nur die Bilanzen zu lesen, und anfangen, die Seele der Organisation zu suchen. Wenn ein Chef den Kontakt zur Basis verliert, verliert er das Unternehmen, egal wie brillant seine Strategie auf dem Papier auch sein mag. Die Ära der Metro unter dieser Leitung war kein Unfall, sondern das logische Ergebnis einer Führungskultur, die Effizienz über Empathie und Struktur über Substanz stellte. Das ist das eigentliche Erbe, das wir heute analysieren müssen, um die Fehler der Zukunft zu vermeiden.
Echte Führung bedeutet, die Komplexität der Welt auszuhalten, anstatt zu versuchen, sie in ein Korsett aus Zahlen zu pressen.
